Не секрет, что бизнес чаще всего воспринимает ИТ как «неизбежное зло» и относит его к затратам, причем, не очень понятным и малопрозрачным, с его точки зрения.
И чем больше размер бизнеса, тем чаще он говорит о повышении прозрачности ИТ, подразумевая, в первую очередь, именно финансовые аспекты деятельности ИТ-подразделения, а не степень удовлетворения потребностей по автоматизации бизнес-процессов.
Запросы к ИТ постоянно растут как в количественном, так и в качественном выражении, поэтому на повестку выносятся вопросы определения принципов деятельности ИТ-подразделений. Как следствие, кто-то начинает писать «ИТ-стратегию», а кто-то выстраивает «план трансформации ИТ», однако все должно начинаться с определения набора базовых принципов организационной структуры, системы принятия решений и поддержки повседневной операционной деятельности бизнеса, приносящей основной доход компании. Причем, деятельности не только сегодняшней, но и завтрашней, которую бизнес хочет видеть через несколько лет. Работа над такими принципами первична относительно стратегии, какого-либо плана или концепции. Сами принципы — операционная модель ИТ — являются основополагающими для любых дальнейших действий, говорим ли мы о стратегическом планировании, сопровождении инфраструктуры, автоматизации или оптимизации ИТ-поддержки очередного бизнес-процесса.
Серебряная пуля Стивена Кинга — Обзор фильма и повести Цикл Оборотня
Аналитики Центра исследований информационных систем Школы бизнеса Sloan Массачусетского Технологического Института (mitsloan.mit.edu/cisr) попытались ответить на вопрос, какой может быть операционная модель ИТ и назвали четыре альтернативные модели (IT Operating Models), определяющие «правила игры», лежащие в основе любой деятельности по поддержке бизнеса со стороны ИТ. Суть этих моделей заключается в выборе двух базовых параметров бизнес-процессов: их стандартизации в операционных подразделениях организации и их интегрированности между подразделениями. Операционная модель ИТ задает необходимый уровень интегрированности и стандартизированности бизнес-процессов, а соответственно, и желаемую степень их автоматизации с точки зрения достижения целей бизнеса, компании или организации.
Предложенный выбор приводит к следующим моделям:
Диверсификация (низкая стандартизация, слабая интегрированность).
Унификация (высокая стандартизация, высокая интегрированность).
Координация (низкая стандартизация, высокая интегрированность).
Репликация (высокая стандартизация, слабая интегрированность).
Например, выбор унифицированной модели приводит к максимальной централизации и концентрации центров обработки данных, архитектуры приложений и службы поддержки. В свою очередь, репликация предполагает фокус на стандартизацию процессов и технологических решений и дальнейшее их клонирование по филиалам компании или разным компаниям холдинга.
Задавая основополагающие принципы деятельности, выбранная операционная модель напрямую влияет на структуру распределения полномочий, процессы принятия решений и архитектуру, причем не только технологическую, но и корпоративную. Выбор же модели основывается на значимых характеристиках организации самого бизнеса: схожесть бизнес-моделей различных операционных подразделений (например, медицинское, автомобильное и другое страхование в страховой компании или широкий спектр финансовых сервисов и инвестиционных инструментов банка); степень однородности холдинговой структуры (генерирующие компании в электроэнергетике или комплекс предприятий полного цикла производства — от добычи и переработки до создания сложной конечной продукции, ориентированной на целевого потребителя); географическая распределенность бизнеса (региональные структуры оператора связи или сеть франчайзи). После этого смотрим на самодостаточность или интегрированность операционного подразделения с другими подразделениями, выделяя их различия и схожесть. И, наконец, учитываем специфику организации структуры управления и, конечно, бюджетирования. Все это и задает контекст выбора операционной модели.
Серебряная пуля — обзор фильма.
Источник: www.osp.ru
Первый БИТ и «Серебряная Пуля» объединились для создания новых цифровых решений
Стратегическое партнерство между Первым БИТом и «Серебряной Пулей» направлено на создание уникальных решений для цифровизации бизнеса.
«Стратегическое партнерство выгодно обеим компаниям. Первый БИТ получит инженерные практики «Серебряной Пули», которые будет применять в работе с клиентами. Это соответствует нашей миссии: делать бизнес клиентов сильнее, — подчеркнул генеральный директор компании «Первый БИТ» Антон Долгов. – «Серебряной Пуле» такое партнерство позволит популяризировать инженерные практики, так как у Первого БИТа широкий охват клиентов в России».
«У нас многолетний опыт в интеграции ИТ-ландшафтов, высокая компетенция по инженерным практикам. Эксперты Первого БИТа обладают колоссальным опытом в продвижении и имплементации программных продуктов, работе с клиентами. Все вкупе – это прекрасный задел для развития услуг, которые направлены на цифровизацию бизнеса компаний из различных отраслей. Я уверен, что такое партнерство ускорит цифровое развитие в стране», — отметил глава компании «Серебряная Пуля» Алексей Лустин.
Первый БИТ — международный интегратор ИТ-решений. Компания занимается автоматизацией бизнеса. Цифры 2018 года: 6 стран, 59 городов, 90 офисов, 5000 тысяч сотрудников, более 20 лет на рынке.
«Серебряная Пуля» – российская ИТ-компания, специализирующаяся на инженерном консалтинге и разработке многокомпонентных продуктов с использованием архитектуры слабой связанности и поддержки онлайн-интеграции в сфере автоматизации учёта и управления. Дополняют портфель направлений деятельности компании услуги по обучению ИТ-специалистов современным инженерным практикам и технологиям, а также продукты, разработанные для непрерывного контроля качества процесса производства прикладных решений, средства онлайн-мониторинга стабильности релизов.
Программные продукты «Серебряной Пули»:
- SonarQube 1C (BSL) Plugin — плагин, предназначенный для непрерывного анализа и измерения уровня качества кода 1С решения;
- Yellow RabbitMQ — интеграционный адаптер сообщений для сервисной архитектуры на базе RabbitMQ для 1С и на базе Apache Kafka;
- Vanessa Tools VSTS — расширение для Microsoft Visual Studio Team Services (TFS) для 1С команд;
- «Ванесса. Сервисы» — облачные инструменты для профессиональных разработчиков 1С.
Источник: www.1cbit.ru
И снова о серебряной пуле
В своей статье «ITSM Jones and the Search for the Silver Bullet» Isaac Thomas Smyth Jones (более известный как ITSM Jones) делится впечатлениями о том, как он в течение многих лет искал серебряную пулю, которая могла бы решить все задачи по управлению услугами за день, а то и за более короткий срок, исчисляющийся в часах. Игнорируя мнение ученых мужей относительно этого артефакта, он в своих поисках заходил в разные уголки ITSM-мира, и совершенно случайно сталкивался с решением, которое (как он думал) и было той самой серебряной пулей, которую он так отчаянно искал. И каждый раз, возвращаясь из очередного поиска с магическим решением, которое, казалось, и было ответом на все его вопросы, он расстраивался, когда понимал, — нет, не оно.
Куда же приводили его поиски?
1.CMDB – это и есть Серебряная пуля. ITSM Jones отсканировал всю инфраструктуру, идентифицировал и собрал все данные, найденные на любом сетевом подключенном устройстве, и введя эти данные в хранилище, назвал это “CMDB”. Увы, это не была серебряная пуля, поскольку он не определил сервисные модели в своей CMDB, не идентифицировал критическую информацию, необходимую для управления услугами. Вместо этого он у него оказалось большее количество данных, чем ему было нужно, и которыми было невозможно управлять.
2.Это должен быть Каталог Услуг! Он решил, что серебряной пулей должен быть каталог услуг, и начал вносить в него каждое приложение, каждый продукт, вид деятельности ИТ-организации, называя это услугой. Увы, и это тоже не было серебряной пулей, так как из перечня в каталоге невозможно было ясно сформулировать ценность в ИТ-терминах, которую ждет бизнес.
Но ITSM Jones не терял присутствия духа, и следующим вариантом было:
3.Инструмент ITSM. Идея купить коробочное решение и не делать никакой конфигурации сначала показалась отличной – сервис деск мог регистрировать инциденты и запросы, эскалировать их внутри ИТ-организации. Но очень скоро выяснилось, что этот инструмент не соответствует уникальным требованиям бизнеса, да и ИТ-организации вернулись к своим старым способам работы
4.Это должно быть обучение! Почему он не подумал об этом прежде? Его команда в течение трех дней тренинга научилась бы всему, что они должны были знать об определении процессов и услуг и организационных изменений и успешно внедряла бы их. Но вы, наверное, уже догадались, это тоже не была никакая серебряная пуля.
Не поймите неправильно – все, что ITSM Jones считал серебряной пулей — инструменты ITSM, CMDB, каталоги услуг, обучение, способствует программе улучшения. К сожалению, действительно нет НИКАКОЙ серебряной пули. Есть только два места, где вы когда-либо сможете найти серебряную пулю – в фильмах о вампирах и в оружейном магазине. Это все. Особенно когда дело доходит до ITSM, нет никакой серебряной пули. И несмотря на многие тревожные заявления об отсутствии универсального решения (читать как «серебряная пуля»), имеется ли в виду ITSM- инструмент, методология, консалтинг, или обучение, успех в реализации ITSM всегда сводится к одним и тем же принципам:
1. Запланируйте свою работу, затем работайте по плану. Определите цели реализации ITSM, свою позицию, что необходимо сделать, чтобы достичь ваших целей?
2. Коммуникации – наше все. Информируют все заинтересованные стороны в ваших успехах и ваших неудачах. Делая так, вы становитесь для своего бизнеса партнером, которому можно доверять.
3. Не теряйте из виду ‘общую картину’ – ITSM должен предоставить ценность бизнесу. Адаптируйте методы наиболее успешной практики и затем сделайте то, что является правильным для Вашего бизнеса, не то, что кто-то думает, вы должны сделать
4. Измеряйте то что вы делаете, отчитывайтесь относительно того, что вы измеряете, проводите улучшения по результатам отчетности. Старая поговорка, гласит: “Вы не можете управлять тем, что Вы не измеряете”. Идентифицируйте данные, в которых Вы нуждаетесь, чтобы делать обоснованные решения. Не делайте измерения для галочки.
5. Создайте ощущение срочности реализации. Медленная реализация процессов ITSM повлечет потерю интереса бизнеса к ним.
6. Делитесь своими знаниями и учитесь друг у друга – для команды внедрения лучше, когда все вносят свой вклад, делятся уникальными навыками.
Все время улучшайтесь! Ваша первая волна реализаций ITSM не должна быть последней, она должна идентифицировать возможности улучшения. Следует иметь в виду, что, если вы все время не улучшаетесь, вы устареваете
А вы нашли свою серебряную пулю?
Также по теме:
- Service Desk снова всех спасает и выручает
- И снова (N+C)/(O+C)
- Книга «RealITSM: проверено временем» поступила в продажу
- И снова каталог ИТ-услуг
- И снова про понятие «сервис»
Источник: cleverics.ru