— Почему руководители зачастую откладывают важные решения?
— Принять решение не сложно, сложно нести за него ответственность в дальнейшем. Важные решения всегда влекут за собой изменения, а они пугают. Мы все люди, не супергерои, и соблазн понадеяться на «авось само все решится/авось решение придет» велик. Но, как правило, бизнес успешен, если люди, стоящие у руля, умеют своевременно принять решение и готовы брать на себя ответственность за возможные ошибки. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.
— Как подчиненные пытаются избежать персональной ответственности за результат? Способов и форм много, назовите, пожалуйста, основные.
— Подчиненные зачастую перекладывают ответственность друг на друга, объясняя, что за определенный кусок работы должен отвечать другой сотрудник. Также бывают случаи, когда они сообщают, что для выполнения задачи не хватило данных от другого департамента компании. Еще часто подчиненные переносят свою ответственность на руководителя, прося у него совета. И после принятия решения, если что-то пошло не так, объясняют, что вина на руководителе.
Идеальный менеджер по продажам! Каким должен быть настоящий профессионал!
— Как же сильный руководитель может преодолеть эту разрушающую все и вся тенденцию (уход от ответственности)?
— Зачастую в таких ситуациях виноваты не сотрудники, а компания. Здесь очень важно, чтобы в компании изначально были четко прописаны процессы взаимодействия. Они должны быть донесены до сотрудников, чтобы те изначально понимали, кто за какой блок отвечает. На берегу нужно проговаривать факты, задачи и ответственность.
Это правило действует как при ежедневной операционной работе, так и при новом задании, когда должна быть собрана рабочая группа и распределены роли. Если человек ознакомлен и подписывается под возлагаемой на него обязанностью, принимает ее, то ему уже сложно будет уйти от ответственности.
— А сами руководители честны перед собой, когда оттягивают и умаляют свою ответственность?
— Бывает по-разному. Есть два варианта развития событий. Первый, когда они делают это осознанно, второй — неосознанно. Руководители — обычные люди, и в период принятия сложных решений бывают моменты, когда им требуется больше информации или ситуация на рынке требует отложить решение. Но это не всегда отрицательно сказывается на бизнесе.
Например, в текущей ситуации с евро-долларом бывает лучше отложить принятие не кардинально важного решения, пока финансовая ситуация в стране не выровняется.
Есть категория руководителей, которая успокаивает себя, что сегодня было много важных дел и об этом можно подумать завтра. Особенно часто такой уход от ответственности случается, если нужно принять непопулярное решение. Мысли, что все может решиться само собой, иногда оправдываются личным страхом.
— Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт, и как затем закрепить их ответственность за результат?
— Зачастую эти самые волшебники ближе, чем нам кажется. Сейчас модно взять «с рынка» дорогостоящих специалистов, которые пишут красивые CV и умеют ярко себя продать. Мало кто задумывается, почему такие золотые менеджеры меняют работу каждые два года и долго нигде не приживаются.
Данияр Елеусинов: Менеджеры превратили мое золото в ржавчину … Интервью — про суд и карьеру
Как не существует таблетки от всех болезней, так и нет универсального человека, способного решить все проблемы. Мой совет: обратите внимание на людей внутри организации. Вовлекайте собственный персонал, рассказывайте о планах на будущее, об успехах и поражениях. Многим не хватает веры в то, что их услышат, что они могут влиять на бизнес. Дайте возможность генерить идеи внутри, и вы удивитесь, как много рядом с вами волшебников.
— Модное понятие нынче — «вовлеченность», но как привлечь людей в круг причастных к проблемам фирмы?
— Иммельман Рэймонд написал по этой теме потрясающую книгу «BOSS: бесподобный или бесполезный». Во-первых, каждый человек в компании вне зависимости от уровня должности должен понимать, как его маленький кусочек работы влияет на бизнес. Во-вторых, о судьбе компании человек начинает думать только тогда, когда в своей судьбе и безопасности в организации он уверен и беспокоиться ему не о чем.
— Принцип «это не моя работа» узаконен должностными инструкциями. Как же быть на практике?
— Каждый сотрудник должен отвечать за свой фронт работы, за свои обязанности. В компаниях с четко регламентированными процессами не всегда полезны люди, которые готовы объять необъятное и заниматься всем и сразу. Фокус внимания размывается. В кризисное время, в период оптимизаций мы вынуждены расширять круг обязанностей сотрудников, и это тоже нужно отражать в процессах. Сотрудники же должны быть лояльны к компании и понимать, с чем связано увеличение нагрузки в непростые экономические времена.
В любой работе важен фокус на результат, а не на должностную инструкцию. К ней как к «узаконенному аргументу» прибегают, когда результата нет. Нужно ориентировать людей и помогать им именно с достижениями целей, тогда и «не моей работы» будет меньше.
— Когда президент уйдет в отпуск и станет недоступен, кто примет на себя ответственность? Работники?
— В идеале работа в компании должна быть построена так, чтобы во время ухода президента бизнес не останавливался. В каждом подразделении должны быть ключевые люди, готовые в случае возникновения нестандартных ситуаций принимать решения. Процессы не должны замыкаться на одном человеке, даже если это президент компании.
— Определите, кто виноват, если мебель повредили при перевозке: изготовитель, продавец или перевозчик?
— Если изначально будут грамотно прописаны бизнес-процессы, такой вопрос не возникнет. Это не перекладывание ответственности, а ее переход. Каждый участник данной цепочки должен трезво оценивать свои возможности и понимать, в какой промежуток времени он ответственен за груз/процесс/вопрос.
— Дойдя до моря в Индии, А. Македонский велел сжечь свои корабли, чтобы воины могли вернуться, только победив врага. И они победили. Применим ли похожий принцип управления в бизнесе?
— Применим. В бизнесе бывают моменты, когда невольно вспоминаешь ставшую крылатой фразу Василия Клочкова: «Велика Россия, а отступать некуда — позади Москва!»
— Страх — самый сильный мотиватор при ответственности?
— Нет, на мой взгляд, страх вообще не является мотиватором. Возможно, ранее, в советские времена, страх и был действенным фактором. Но сейчас в состоянии страха люди пытаются выполнить задачу быстрее, но он не мотивирует делать ее лучше. Наоборот, как я уже говорила ранее, у человека должна быть уверенность в себе и спокойное состояние, только тогда он будет действовать в интересах компании. Пока мы будем мотивировать людей на работу страхом, сотрудники будут защищать исключительно свои интересы.
— Какие уважительные причины (реальный форс-мажор) вы бы простили сотрудникам, не выполнившим задание?
— Бывают такие причины, но они должны быть четко обоснованы. Например, личные или выполнение других срочных задач. Здесь, скорее, нужно говорить о согласовании выполнения задания с руководителем. Можно простить, если человек заранее предупреждает и объясняет, по какой причине он отодвигает задание. Это, по сути, и есть ответственность.
Если сотрудник сделает это молча, то оправдания не работают.
Справка о компании
Itella в России — логистический провайдер, предоставляющий клиентам полный комплекс логистических услуг, включая складские и транспортные. Компания предоставляет услуги в 11 странах мира. Сайт компании www.itella.ru
Инна Казачкова, заместитель директора по подбору персонала компании Itella в России
Источник: www.top-personal.ru
Золотой парашют
Золотой парашют — компенсация, выплачиваемая руководителям акционерного общества в случае их увольнения либо ухода в отставку по собственной инициативе в результате поглощения этой компании другой или смены собственника.
Термин «золотой парашют» используется для обозначения определенных материальных преимуществ, зафиксированных в письменном виде в трудовом договоре и выплачиваемых представителям топ-менеджмента организации в ситуации расторжения (прекращения) отношений с работодателем.
Проще говоря, «золотой парашют» при увольнении – это договор, заключаемый с топ-менеджером фирмы, предусматривающий выплату большой суммы денег при определенных условиях.
Для чего это нужно
Рассматриваемая компенсационная мера вводится главным образом для того, чтобы погасить недовольство увольняемого топ-менеджера.
Кроме этого, считается, что «парашют» обуславливает негативные последствия для той стороны, которая производит поглощение юрлица, и смягчает удар по увольняемым сотрудникам.
Классификация «парашюта»
В зависимости от уровня сотрудника и размера выплат различают «золотые», «серебряные» и «жестяные» «парашюты».
Первые предназначаются для руководителей, вторые – для менеджеров среднего звена, третьи – для ведущих специалистов и младшего менеджмента.
Размер «золотого парашюта» для топ-менеджера может переходить все мыслимые границы. Здесь все зависит от руководства компании и сферы деятельности.
«Золотой парашют» и российское законодательство
Опираясь на российское законодательство, отметим, что в настоящее время «золотой парашют» является условием материальной компенсации в случае завершения трудовых отношений, которое прописывается в трудовом договоре или оформляется в виде дополнительного соглашения между сотрудником и работодателем.
При этом компенсации выплачиваются в следующих случаях:
- увольнение по соглашению сторон, подписавших договор о найме (ст. 78 ТК РФ);
- увольнение в связи с сокращением штатов (ст. 81, п. 2 ТК РФ);
- ликвидация фирмы (ст. 81, п. 1);
- увольнение сотрудника по собственному желанию (ст. 80);
- смена собственника компании (действует также в отношении главного бухгалтера, руководителя и лиц, его замещающих; ст. 81, п. 4).
Кто и когда получает «золотые» выплаты
К видам возмещений, предусмотренных законодательно (ст. 181, ст. 279 ТК РФ) для оплаты ряду категорий руководящих работников (директорам, их заместителям, главным бухгалтерам, членам исполнительных органов), с которыми при устройстве в компанию оформлены трудовые договоры, относится золотой парашют при увольнении перечисленных категорий из:
- обществ, у которых часть уставного капитала (от 50% акций) относится к собственности государственной или муниципальной;
- небюджетных фондов страны;
- корпораций, учреждений, компаний государственной принадлежности;
- предприятий (учреждений) муниципальной принадлежности;
- государственных унитарных организаций.
Популярным вариантом подобного рода выплаты является возмещение в денежном выражении.
Кроме денежных премий, организации могут предоставлять завершившим трудовые отношения управленцам иные формы материального стимулирования (акции, корпоративные пенсии).
По законодательству (ст. 80, ст. 81 ТК РФ) условиями для получения материальной компенсации, прописываемой в трудовом контракте или в дополнительно оформленном соглашении между сторонами (работодатель, сотрудник) и выплачиваемой в ситуации прекращения производственных отношений при уходе из компании, являются варианты увольнения:
- по личному желанию работника;
- по согласованию сторон;
- по причине сокращения штатов предприятия.
Основанием для выплаты служат также ликвидация организации или изменение в составе ее собственников.
Какова величина «парашюта» для руководителя
Конкретный размер выходного пособия (золотого парашюта) прописывается в трудовом договоре.
Но по общему правилу при увольнении с занимаемой должности руководителя организации последнему положено получение компенсации, размер которой не может быть меньше суммы 3-кратного среднего заработка за месяц (ст. 279 ТК РФ).
То есть, при увольнении руководителя организации ему выплачивается компенсация в размере не ниже трехкратного среднего месячного заработка этого руководителя (ст. 279 ТК РФ).
Правда, стоит отметить, что для некоторых категорий топ-менеджеров законодательством наоборот установлено ограничение сверху по сумме выплачиваемого им выходного пособия (ст. 349.3 ТК РФ).
Так, например, максимальный размер золотого парашюта руководителя и главного бухгалтера госкорпорации ограничен трехкратным среднемесячным заработком данных работников.
«Золотая середина» эффективного менеджера
Как известно, Аристотель считал, что добродетель – это «золотая середина» между двумя крайностями. Согласно философу, «перекос» в сторону одной из крайностей способен превратить любую добродетель в порок. Например, излишек отваги превращает смелость в безрассудство , и точно так же чрезмерная осторожность превращает благоразумие в трусость. Таким образом, добродетель – не количественная величина (которую можно измерить по принципу: чем больше, тем лучше), а скорее хрупкий баланс между двумя одинаково вредными отклонениями.
К сожалению, при оценке компетентности руководителя на современном предприятии, модель «золотой середины» применяется редко. Измеряя эффективность менеджера на языке компетенций, современные измерительные шкалы не предусматривают возможности, при которой избыток того или иного в принципе положительного становится не преимуществом, а недостатком.
Конечно, «анализ компетенций» позволяет проводить измерение по навыкам, которые как бы уравновешивают друг друга. Однако на практике, по мнению Роберта Каплана и Роберта Кейзера , такой анализ не дает возможности определить, когда нарушение «золотой средины» становится для менеджера профессиональной непригодностью.
Статья в летнем выпуске MIT Sloan Management Review за 2003 год предлагает оценивать не только недостаток, но и избыток некоторых качеств как отрицательную характеристику, свидетельствующую о менеджерской некомпетентности. Разносторонний руководитель существует как бы на лезвии бритвы, в состоянии идеальной сбалансированности противоположностей. Можно ли измерить «разносторонность» так же, как уже измеряются компетенции? Статья Каплана и Кейзера не только положительно отвечает на этот вопрос, но и приводит примеры, в которых компании, независимо друг от друга, создали собственные методы проверки соответствия своих сотрудников аристотелевскому принципу «золотой середины».
Прежде всего, авторы статьи предлагают измерять две пары навыков, каждая из которых должна составлять сбалансированное целое. Это, во-первых, склонность к стратегическому или оперативного руководству, и, во-вторых, силовой или, наоборот, поощряющий стили лидерства. Первая пара качеств позволяет определить, насколько сбалансировано менеджер может управлять стратегическим развитием организации, и, в то же время, руководить ей на уровне конкретных ежедневных действий и практик. Стратегическое лидерство – это умение ставить долгосрочные цели, представлять организацию в широком контексте и находить пути роста бизнеса. Оперативное лидерство – это, наоборот, умение концентрироваться на краткосрочных результатах, проникать в детали и руководствоваться существующими реалиями.
Общеизвестно, что проблема многих руководителей, только что перешедших на более высокие позиции, заключается в излишней склонности к оперативному руководству. Такой руководитель неверно расставляет приоритеты, тратя слишком много времени на незначительные детали и не занимаясь более важным стратегическим руководством. В таком случае от него требуется не столько развивать в себе какие-то новые качества, а скорее ослаблять уже существующую привычку к оперативному руководству. В то же время, и чрезмерная склонность к стратегическому лидерству может быть вредной, так под его влиянием руководитель может просто потерять связь с текущей реальностью.
Вторая пара взаимосвязанных крайностей – это два разных стиля управления, «силовой» и поощряющий. «Силовой» стиль – это умение брать на себя ответственность, решительность, умение ставить людям трудные задачи и спрашивать с них за их выполнение. «Поощряющий» стиль — это создание людям условий для проявления собственной инициативы, понимание их потребностей, осознание их позиции, более снисходительное, «понимающее» отношение к недостаточной эффективности их работы.
Необходимость найти «золотую середину» в этом случае очевидна. Чрезмерно «силовой» руководитель может парализовать инициативу в своих подчиненных, а слишком «поощряющий» — создать в организации обстановку безответственности и ослабить дисциплину.
В конечном счете, обе пары противоположных качеств дополняют друг друга. Пара стратегия/оперативность описывает то, над чем работает менеджер, а пара силовой/поощряющий стили – то, как он добивается поставленной цели. В соответствии с этой концептуальной моделью, авторы статьи создали свой Индекс Разносторонности Руководителя.
Сходная система измерений независимо от Каплана и Кейзера была создана и в компании Motorola . Индекс Разносторонности Руководителя состоит из четырех статистически обоснованных шкал, одна из которых соответствует «силовому» лидерству, и одна «поощряющему» (отдельные пункты шкалы — это, например, “способен строго спросить” vs. “сострадателен”), одна стратегическому, и одна оперативному («способен ставить стратегические цели» vs. «добиваться краткосрочных результатов», «способен ставить стратегические задачи» vs. «способен добиваться краткосрочных результатов» и так далее). Индекс построен как 360-градусный измерительный инструмент, иными словами, каждого менеджера оценивают его руководители, коллеги и подчиненные. Статистический анализ этих оценок доказывает связь между эффективностью менеджера и его разносторонностью (сбалансированностью противоположных лидерских качеств). При этом сами менеджеры обычно не осознают избыток того или иного качества как проблему, и не понимают, как оно может вредить их эффективности. Поэтому описанный в статье метод поможет многим понять, что для достижения эффективности необходимо не вновь и вновь «накачивать мускулы» в том или ином направлении, но всего лишь сбалансировать уже существующие навыки в соответствии с древним принципом «золотой середины».
Алексей Гостев
Источник: E-xecutive
Источник: hr-portal.ru